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格力渠道試驗:步槍正面攻擊國美、蘇寧


    【中國制冷網】“我就是一個觀點,斗!不能說某個對象打了我,我還跟它跪地求饒,那是不可能的。”――格力總經理董明珠


    每年4月份,是國內空調生產廠商和國美、蘇寧等渠道商z*愛恨交織的時候,今年也不例外,例外的仍然只有格力,這家2004年主動跟國美翻臉的企業,今年依然放棄和談,繼續以自有渠道相抗爭。


    從數字上看,抗爭的結果有進步。據格力電器2008年年報,公司凈利潤率約為5%,比2007年增長65.5%,應該說,自建渠道的格力已經走過了傷痕累累的階段。


    但相比之下,同樣的5年時間,國美的店面增加約5倍,蘇寧也一樣,這讓董明珠的比較優勢大打折扣。


    讓權與讓利的戰斗


    在2004年之前,國美只是格力的渠道之一,據格力總經理董明珠回憶,當年格力空調在國美的銷售額不超過2個億。


    決裂肇因于成都國美未經允許,擅自將格力空調大幅降價。董明珠以銷售起家,素稱鐵腕,力主統一格力空調市場價格,國美此舉犯了大忌。


    董明珠立即決定全部撤出國美,“我就是一個觀點,斗!不能說某個對象打了我,我還跟它跪地求饒,那是不可能的。”


    董明珠要索回的決不是臉面和霸氣那么簡單,而是權利。彼時的格力雖然剛剛勉強躋身國內空調業三甲,但公司早于1997年就著手建立“區域性銷售公司模式”,對國美、蘇寧這種大賣場模式并未看重,而且當時的國美未成氣候。


    “區域性銷售公司模式”通過捆綁經銷商,格力控制股份,將其與自身聯成一體。此模式z*初在湖北武漢確立,原因正是該地經銷商之間暗中降低價格,爭奪市場份額。此后,格立通過“返點”等手段,將價格決定權牢牢控制在自己手中。


    而國美、蘇寧的大賣場模式,則重點在于取消經銷商,從而可以使家電以更低的價格賣給消費者。與經銷商、專賣店不同,國美、蘇寧可選擇的替代生產商更多,本身規模也更大,格力顯然無法控制這些大賣場。


    面對兩個渠道之間的矛盾,格力寧愿犧牲后者,也要保持渠道控制權。


    自力與借力的抉擇


    個性張揚的格力一度引來TCL、美的等不少追隨者,但從2005年開始,他們又紛紛向國美、蘇寧打出白旗。


    自2005年至2008年,國美、蘇寧的市場份額迅速增長,由百分之十幾,增長至超過百分之三十,基本上全面控制一線城市。


    格力2008年看似不錯的銷售業績,主要來自于二、三線城市,甚至四線城市多年的營銷功底。而根據國美2008年上半年財報,其二級市場門店僅有260家,影響力顯然不足。


    不過,從2009年開始,在家電下鄉的同時,國美、蘇寧也正起身趕赴二三線城市。


    2009年初,國美開始對一線城市門店調整,減少數量。蘇寧開店速度也大為減緩。這說明其一線城市開店費效比已很低,雙方未來發展的重點會逐漸偏向二級市場,這對格力而言,顯然不是好兆頭。


    前有虎后有狼,格力在三級市場同樣面臨著挑戰。揚州匯銀、江蘇五星、河南家裕等小連鎖家電賣場在三級市場比國美、蘇寧更為出色,其發展速度同樣很快。這意味著,在國美、蘇寧完成對二級市場布局后,很可能跟這些小賣場完成對接。


    這將絞殺格力的市場空間,縮短原有模式的適用壽命。雙向的擠壓,也將使格力的贏利水平逐漸降低。2008年市場價格,格力空調同等級產品,銷售價格與海爾接近,但比其他品牌產品為高,大、小賣場的滲透可能使這種局面不復存在。


    可值得格力慶幸的,是國美、蘇寧的發展速度已經趨緩,而格力本身在中央空調領域也具優勢,后者是大賣場無法實現的。對比國美、蘇寧在一線城市的發展速度,以及格力被逼出的速度,格力模式稱雄的時間不會太長。


    21世紀的未來空調市場,將會是賣場和專業空調兩種業務模式的市場。格力模式下不斷叛變的經銷商正是注腳。


格力大金五大q*合作項目全部“落地”朱江洪續任格力董事長3年 全票通過(圖)格力電器“另類” 空調行業的孤獨行者
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