深入分析：空調(diào)市場(chǎng)z*活躍6大品牌

　　作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主角，企業(yè)的發(fā)展令人關(guān)注。短短幾年時(shí)間，我國(guó)空調(diào)企業(yè)已經(jīng)從發(fā)展巔峰時(shí)近500家，發(fā)展到現(xiàn)在的不足40家。在這種快速淘汰的年代，誰都有存活的理由，誰都有失手的可能。      明年市場(chǎng)洗牌是濤聲依舊，數(shù)量在減少，企業(yè)的實(shí)力也在同步提升。數(shù)行業(yè)眾多企業(yè)，誰能勝出？在此筆者對(duì)市場(chǎng)上較為活躍的幾大品牌做深入的分析。      格力：體制問題難上眉梢     格力不愧為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的一哥，在多年來的發(fā)展過程中，一直保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭。特別是其國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)的區(qū)域股份制銷售公司的營(yíng)銷模式，在保證企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力上，又能夠刺激商家的積極性。正是在這種模式的推動(dòng)下，格力空調(diào)在沒有進(jìn)入國(guó)美、蘇寧等全國(guó)性家電連鎖的情況下，仍然保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)，產(chǎn)銷量和利潤(rùn)同期穩(wěn)步提升。      多年來，格力空調(diào)在行業(yè)內(nèi)部不擅炒作，一直都在進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷模式和制度的扎實(shí)工作。因此長(zhǎng)期以來，格力在品牌的營(yíng)造上面比海爾、美的要弱，缺乏對(duì)于品牌系統(tǒng)化的規(guī)劃及體系營(yíng)造。特別是在多年來不進(jìn)入連鎖賣場(chǎng)的背景下，品牌認(rèn)知度正在不斷弱化。      明年，伴隨著連鎖賣場(chǎng)的擴(kuò)張，特別是向二、三級(jí)市場(chǎng)發(fā)展的頭，必然會(huì)對(duì)格力空調(diào)現(xiàn)有的渠道布局造成沖擊。是否操作連鎖賣場(chǎng)決定著格力今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于格力而言，迫在眉睫的是體問題，這已經(jīng)成為影響其今后發(fā)展的大課題。在國(guó)有股一股獨(dú)大的背景下，日前已經(jīng)傳出開利等外資進(jìn)入，以及民營(yíng)資本介入的傳言。如果體制問題解決不好，格力空調(diào)今后的發(fā)展就要面臨種種的不可預(yù)測(cè)性，給商家和消費(fèi)者造成一定的隱患和擔(dān)心。      美的：靈活是美控制是德     美的空調(diào)的發(fā)展遵循了“做大做強(qiáng)”規(guī)律，關(guān)鍵得益于其民營(yíng)體制的靈活性優(yōu)勢(shì)。一方面，美的總能及時(shí)地把握各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并將其作為發(fā)展的新平臺(tái)；另一方面，對(duì)于品牌形象的塑造舍得投入大手筆，總能夠給人們以驚喜。此外，美的對(duì)于制冷產(chǎn)業(yè)鏈的打造也頗具匠心，在國(guó)內(nèi)通過資本運(yùn)作，收購華凌、榮事達(dá)，建立武漢、重慶工業(yè)園，為其迅速做大做強(qiáng)奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。      今年，美的空調(diào)更是將其靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷手段發(fā)揮到極致，在一些區(qū)域市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)肉搏戰(zhàn)，大大提升了區(qū)域市場(chǎng)占有率。同時(shí)，在操作組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，采取了更靈活的方式，責(zé)權(quán)從總部下放到區(qū)域管理中心，從而大大縮短了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。      明年，對(duì)于美的空調(diào)而言，應(yīng)當(dāng)考慮如何在市場(chǎng)靈活性和機(jī)動(dòng)性方面加強(qiáng)管理和控制力，有張有弛，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的有力把握。在經(jīng)營(yíng)上則要減少戰(zhàn)略性低價(jià)轉(zhuǎn)向具有一定利潤(rùn)空間的精細(xì)化操作。      立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)，美的更應(yīng)該考慮如何突圍三甲格局，借助其強(qiáng)大的品牌影響力和靈活的操作機(jī)制，從而建立起更為強(qiáng)大穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)力。      志高：把握機(jī)會(huì)創(chuàng)造成績(jī)     業(yè)內(nèi)曾傳出“一年黑馬、二年病馬、三年死馬”，志高空調(diào)近年來的發(fā)展打破了這一定律。在總結(jié)今年志高空調(diào)的成功時(shí)，志高人曾經(jīng)告訴我“營(yíng)銷手段靈活、促銷活動(dòng)多、渠道雙軌制、海內(nèi)外市場(chǎng)同步走、新產(chǎn)品引領(lǐng)突圍”是主因。對(duì)此，筆者認(rèn)為這些只是基本要素，關(guān)鍵的問題在于今年的市場(chǎng)機(jī)遇好，科龍危機(jī)導(dǎo)致其市場(chǎng)份額空缺，奧克斯、LG等品牌的戰(zhàn)略調(diào)整也留出空間，志高只要能夠迅速搶位，就能獲得不錯(cuò)的份額。     機(jī)會(huì)對(duì)于每個(gè)企業(yè)都是平等的，美的空調(diào)當(dāng)年正是在一些品牌的沒落下取得了壯大的機(jī)會(huì)。但對(duì)志高而言，關(guān)鍵在于如何在今年的發(fā)展基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位？      明年，除了在原先幾種元素下繼續(xù)發(fā)力外，必須尋找到支撐企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。一方面，志高品牌影響力需要質(zhì)的提升，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌要推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)地位的提高；另一方面在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的速度上要加快，志高作為后來者，沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，卻擁有充沛的激情和大膽的決心。      科龍：瘦死的駱駝比馬大     科龍“傷”勢(shì)令許多人大感意外。的確，科龍空調(diào)本身在發(fā)展過程中并沒有太多的缺失。長(zhǎng)期以來在市場(chǎng)上建立起的科龍老品牌，影響力深遠(yuǎn)。在之后運(yùn)作的科龍、華寶、康拜恩多品牌策略更進(jìn)一步反映了其在市場(chǎng)操作過程中的靈活性和把握高中低端市場(chǎng)的決心。而且在社會(huì)輿論的把握上，通過以雙高效空調(diào)為代表的節(jié)能空調(diào)推廣，迅速地建立起科龍?jiān)诠?jié)能領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì)。這些都為這兩年來科龍空調(diào)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確立了主力位置。      同時(shí)，在多年的市場(chǎng)運(yùn)作中，科龍已經(jīng)建立起一套成熟的操作機(jī)制，并組成了相配套的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些資源優(yōu)勢(shì)是一些企業(yè)所羨慕不及的，短期內(nèi)也不會(huì)迅速消失。      現(xiàn)在這一切都不足以提及，因?yàn)轭欕r軍出事了，科龍空調(diào)停產(chǎn)了。對(duì)于明年科龍空調(diào)的操作，s*要問題是引進(jìn)大股東，解決資金流的問題。其實(shí)，也就是要能夠快速恢復(fù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)科龍空調(diào)的信任度。但這些都需要時(shí)間。     對(duì)于明年的空調(diào)市場(chǎng)，注定無法成為科龍的主戰(zhàn)場(chǎng)，何時(shí)能雄起，要時(shí)間更要實(shí)力。      奧克斯：學(xué)會(huì)寂寞尋找平衡     作為曾經(jīng)不可一世的媒體寵兒和炒作高手，奧克斯空調(diào)從今年開始的低調(diào)實(shí)在不為人們所理解。      前些年，奧克斯通過頻繁的媒體炒作和空前的市場(chǎng)運(yùn)作手段積累下的品牌影響力和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，在一些地區(qū)聚集了不錯(cuò)的消費(fèi)群體和人氣，特別是其價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占了不少工程機(jī)市場(chǎng)，也拉動(dòng)了其量的增長(zhǎng)。這也成為其今后發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。今年，奧克斯在原先所缺失的產(chǎn)品方面進(jìn)行了重力投入，全面打造“水護(hù)氧”產(chǎn)品，從而填補(bǔ)了奧克斯品牌形象的空缺。      面對(duì)明年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擺在奧克斯面前的將是策略調(diào)整后的轉(zhuǎn)型難題：由價(jià)格向價(jià)值過渡，如何讓消費(fèi)者和商家認(rèn)可？由轟轟烈烈地宣傳帶來的品牌知名度向美譽(yù)度過渡，如何實(shí)現(xiàn)成功一躍，避免消費(fèi)者對(duì)品牌的遺忘？      同時(shí)，我們還應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到：當(dāng)外部的快速擴(kuò)張向內(nèi)部的平穩(wěn)式增長(zhǎng)演變時(shí)，又該如何促進(jìn)內(nèi)部管理體系的再度創(chuàng)新和提升，如何讓內(nèi)部人員迅速接受？      華凌：調(diào)整要有時(shí)間     或許，在此之前你不會(huì)關(guān)注華凌，但現(xiàn)在你沒有道理不關(guān)心他，因?yàn)樵谒谋澈笥幸粋€(gè)強(qiáng)大的美的集團(tuán)。美的入主，華凌的發(fā)展空間開始被人們看好，同時(shí)也給華凌未來的發(fā)展方向注入了不確定性因素。      在內(nèi)部調(diào)整和資源重組的背景下，今年是華凌空調(diào)在市場(chǎng)上全面低迷的一年。特別是在它的強(qiáng)勢(shì)地區(qū)華南、西南等地，受到調(diào)整的影響，市場(chǎng)一度沉迷。前期更是爆出了被國(guó)美清場(chǎng)出局的傳言。      實(shí)際上，一開始華凌空調(diào)就是一個(gè)區(qū)域性品牌，其當(dāng)年在北方市場(chǎng)投入重力仍然沒有獲得太多的傳播效果。原先的規(guī)模和體制，決定了其在短期內(nèi)定位區(qū)域品牌生存和發(fā)展的空間。但是美的集團(tuán)入局后，則為這種發(fā)展定位增添了許多不確定性。      筆者猜測(cè)，華凌可能會(huì)淪為美的集團(tuán)的生產(chǎn)工廠，或者成為美的集團(tuán)融資的戰(zhàn)略平臺(tái)，或者華凌空調(diào)繼續(xù)在原先的優(yōu)勢(shì)地區(qū)搶占一定的市場(chǎng)份額。但是誰又能夠保證其不會(huì)為了美的空調(diào)讓路呢？畢竟在同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須有人做出犧牲。      這一切答案，都需要時(shí)間來回答。但是對(duì)于華凌空調(diào)而言，市場(chǎng)在流動(dòng)、時(shí)間不等人，將來怎么辦很難判斷。  信息來源：家電網(wǎng)